¿Por qué decimos que la Agilidad va de Personas?
La semana pasada, trabajando con un equipo Scrum de diseño de software acerca de cuáles eran los principales bloqueos que estaban encontrando en los sprints, uno de los principales fue la asignación de tareas.
Estuvieron debatiendo sobre qué criterios podían utilizar para ver quién hacia cada tarea ya que habitualmente había conflictos en el proceso de elección del trabajo y últimamente era el Scrum Master quien acababa asignándolas al equipo (restando por tanto autonomía y responsabilidad).
Les pregunté cómo lo habían estado haciendo hasta ese momento y entonces empezaron a aflorar razones que nada tenían que ver con el propósito del Sprint y que estaban causando descontento en el equipo y poca motivación para ejecutar el trabajo, ya que según comentaban, había veces que unos elegían tareas con “intereses poco claros” para el resto del equipo.
Poco a poco fueron comentando que los equipos de desarrollo son perfiles que continuamente quieren estar aprendiendo cosas nuevas por lo que elegir siempre las tareas que “más sabes hacer” desmotiva bastante porque no te permite avanzar en la adquisición de conocimiento.
Es entonces cuando empezamos a reflexionar sobre el propósito del Sprint, producir un incremento del producto, completamente operativo y útil para el cliente y en un periodo de tiempo acotado y en cómo podía guiarles en la búsqueda de la solución.
Comentaban que en esa línea tenían claro que conseguir llegar a tiempo a la realización de las tareas en el sprint, cumpliendo los requisitos para el “done”, implicaba que las tareas las hicieran siempre los más expertos, pero eso les produciría falta de aprendizaje y desmotivación.
Tras diversas reflexiones y poniendo siempre por delante los principios Agile, se plantearon que si son capaces de equilibrar los momentos “críticos” (en los que evidentemente el equipo ha de asignar la tarea a quien pueda resolverla mejor y en menos tiempo), con otros en los que puedan permitirse fomentar el aprendizaje (un miembro del equipo podrá elegir una tarea que no sepa hacer tan bien como otro compañero pero que le suponga desarrollo profesional), podrían trabajar ambos aspectos.
Eso sí, se comprometieron a que cuando solicitaran al equipo hacer una tarea que llevara implícito el desarrollo profesional, lo indicarían con transparencia y sin “intereses ocultos” de manera que el equipo pueda decidir si es un buen momento o no.
En definitiva, las conversaciones transparentes son clave para un buen funcionamiento Scrum, que permita identificar cuáles son los estímulos que mueven el comportamiento de las personas del equipo y sobretodo crear un entorno de confianza y compromiso para que el equipo se sienta cómodo y pueda manifestar abiertamente cómo se siente y qué necesita para seguir evolucionando.
Un equipo puede estar muy capacitado técnicamente para el desarrollo de un producto, pero es clave la gestión de las Personas para que el equipo consiga su propósito.
Por eso, decimos que la agilidad va de Personas.